“Biết tuốt”

Hẹn hò bao lần không gặp được, cứ đến phút chót Quang bạn tôi (chủ một doanh nghiệp) điện thông báo “không đi được, có việc đột xuất”. Lại công việc, sao không giao bớt cho nhân viên cứ ôm đồm lắm thế, cũng phải cho bản thân nghỉ ngơi chứ? (Tôi ngao ngán).

Sau nhiều lần trì hoãn cuối cùng cậu ấy cũng dành chút “thời gian vàng” của mình la cà với chúng tôi. Vừa ngồi, chưa kịp uống nước, cậu ta “bắn” một tràng thanh minh: Chẳng phải quan cách, tham công tiếc việc gì, mà cứ mỗi bận giao việc cho nhân viên đều hứa chắc như đinh đóng cột “em biết rồi, anh yên tâm 3 ngày, hay 5 ngày sau em sẽ hoàn thành báo cáo anh chỉ xem qua là đàm phán được với đối tác”. Nhưng cuối cùng không lần nào được hẳn hoi, đều phải sửa đi, sửa lại nhiều lần mới hoàn chỉnh, mất thêm bao thời gian, không dứt ra được mà đi ấy chứ!
Nghe cái lý do không mấy thuyết phục này, tôi nói: Biết thế rồi tại sao ông vẫn còn giao việc cho nhân viên ấy, sao không cho nghỉ việc, tuyển người khác?
“Không đơn giản thế đâu ông ơi, việc sa thải hay tuyển dụng một nhân viên mới làm được việc còn là cả một vấn đề”. Giang cũng đang làm quản lý một đơn vị đỡ lời cho ông bạn “tham việc”. Đây chính là kiểu nhân viên “biết tuốt”, không phải là họ không làm được việc, vấn đề chính nằm ở chỗ chưa biết cách quản lý họ như thế nào để phát huy hiệu quả công việc tốt nhất. Kiểu nhân viên này ở đơn vị nào cũng có và rất khó quản lý. Nếu mình chỉ ra những điều không ổn của họ, họ sẽ tiếp nhận những lời chỉ trích một cách nặng nề và thường tìm cách để tránh bị chỉ trích bằng việc bao biện, hoặc đổ lỗi cho người khác.
“Bạn bè lâu lâu mới gặp gỡ, cứ ngỡ được hàn huyên tâm sự, ai dè lại lôi chuyện công việc ra!” (Tôi phàn nàn).  
Để “xoa dịu” bầu không khí, Vũ một chuyên gia quản lý linh hoạt tham gia. Trước khi chuyển chủ đề khác tôi có ý kiến thế này: Là người quản lý, có thể việc đầu tiên các ông sẽ nghĩ đến là sa thải hoặc trừng phạt những nhân viên này, tuy nhiên đó không phải là cách tốt nhất. Nhằm tránh bao biện hoặc đổ lỗi cho việc kết quả không được như kỳ vọng, lúc này cần đặt những câu hỏi giúp cho nhân viên “biết tuốt” tìm ra được giải pháp. Ví như: Nếu việc này xảy ra lần nữa, bạn sẽ làm như thế nào? Để tránh điều này tái diễn trong tương lai, bạn cần làm gì? Nếu được làm lại việc này, bạn sẽ làm như thế nào và khắc phục ra sao?...
Đặt những câu hỏi tập trung vào giải pháp sẽ giúp nhân viên “biết tuốt” không chủ quan tự mãn vào bản thân, buộc họ phải động não để tìm ra cách giải quyết. Khi đó các ông cũng có cơ hội đưa ra ý kiến, hoặc gợi ý của mình mà không làm họ có cảm giác bị chèn ép hay mất quyền chủ động. Đây cũng là cơ hội để họ tự nhận ra rằng “mình không biết mọi thứ, mình không giỏi mọi thứ, mình cần học hỏi để làm việc tốt hơn”. Và họ sẽ tự biết cách làm thế nào để những việc đang làm có chất lượng. Tóm lại, ứng xử với những nhân viên “biết tuốt” cần bắt đầu từ sự thấu cảm. Hiểu lý do vì sao họ tỏ ra hiểu biết hơn bản thân họ; không mặc nhiên phủ nhận mà hãy để họ tự nhận thức, cùng tìm ra giải pháp, giúp nhau cùng tiến bộ.
Nghe Vũ phân tích xong, tôi cũng “sáng ra” nhiều điều. Còn riêng với hai ông bạn quản lý doanh nghiệp quả thật là như “gỡ được mối tơ vò” bấy lâu và cũng không bận tâm đến việc chuyển chủ đề cuộc gặp gỡ hôm nay nữa.
Kết thúc câu chuyện, Vũ cũng không quên nhắn nhủ: Các ông lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ nhìn một chiều xuống nhân viên mà cần phải nhìn lại bản thân. Những nhân viên “biết tuốt” dù sao cũng không có sức phá hoại tổ chức mạnh như những nhà quản lý “biết tuốt”. Người quản lý có thể điều chỉnh được những nhân viên này, nhưng khó có thể điều chỉnh, thay đổi được nhà quản lý, lãnh đạo “biết tuốt”. Trừ khi họ tự học được những bài học xương máu và tự rút ra bài học cho chính mình.